我朋友很欣賞 37 signals 公司的工作哲學 －－－「塑造工作」，推荐給我看。（37 signals 公司是間一流的 web application 公司）
該書對於軟體工作倡議的分工方式，我認為相當的有道理。杜拉克曾經有一篇文章探討如何提高知識工作者的產出？ 該文提到了幾個重點：
1. 界定任務
2. 專注於核心工作
3. 界定績效
4. 管理者與知識工作者建立夥伴關系
杜拉克來自實務的觀察自然有其道理，但是，要怎麼應用在軟體開發上呢？對於軟體開發的實務來講，十次中有九次，往往都牽扯到未知的實驗與探索，換言之，軟體開發的實務之中，往往帶有一定的科學理論建構性質。有了未知性質的工作，任務難以界定；而邊界難以界定清楚的工作，績效又該如何界定呢？我在過往工作的經驗之中，往往只能使用「專注核心工作」的原則，對於其它三項原則，往往只聽樓梯響，不見人下樓。
「塑造工作」一書提出的解決之道相當有特色：將團隊拆分成「資深團隊」與「循環團隊」。「資深團隊」負責塑造工作，塑造完成的工作，應該是已經將高風險與未知的部分移除、可以在 6 週之內完成的明確開發工作。塑造完成的工作，交給「循環團隊」去開發，而循環團隊的任務則是要在 6 週內完成開發任務。
從界定任務與績效的角度來看，資深團隊的任務是要正確地塑造工作。而循環團隊的工作則是準時地把塑造完成的工作加以交付。這正也符合了杜拉克說過的，「規畫」與「執行」應該分開來做。有了明確的任務界定，界定明確的績效也因此可能發生。(註：杜拉克同時也說：『分開來做，是指在不同的時間做，但是，不一定要交給不同的人來做。』)
從夥伴關系的角度來看，上述的資深團隊，一方面帶有中階管理階層的屬性，因為他們的任務要決定『去做什麼與不做什麼』。更重要的是，他們也是該領域中極為卓越的知識工作者，否則，勢必沒有足夠的能力，來為循環團隊塑造可以達成的工作。管理者與知識工作者兩個不同的身分放在同一個腦子裡，自然可以形成夥伴關系。
